سطوح استراتژی
پیاده‌سازی استراتژی
رهبران کسب و کار فردا باید با نحوه پیاده‌سازی استراتژی آشنا شوند.
اجرای استراتژی بخش مهم مدیریت استراتژیک است که همیشه مورد بی‌اعتنایی قرار گرفته است.
- مرحله اول: شرکت برای موفقیت در اجرا چقدر باید تغییر کند.
- مرحله دوم: تشخیص تاثیر احتمالی ساختار بر اجرای موفقیت آمیز استراتژی
- مرحله سوم: تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی
- ارزش‌ها، باورها، نگرش‌ها به سازمان، معیار استخدام و پاداش، قوانین، بیانیه، داستان‌ها و …
- فرماندهی: مدیر استراتژی تدوین می‌کند و به زیردستان می‌گوید چگونه آنرا اجرا کنند.
- تغییر سازمانی: برای اجرای استراتژی مناسب، رویکردهای رفتاری به تغییر ساختار سازمانی انجام می‌شود.
- مشارکتی: یک گروه مدیریتی در تدوین و اجرای استراتژی شرکت می‌کنند.
- فرهنگی: مشارکتی را دموکراتیزه می‌کند و سطوح پایین‌تر سازمان را نیز شامل می‌شود.
- پویا: زیر دستان تشویق به توسعه، پیشنهاد و اجرای استراتژی‌هایی که خود تدوین کرده‌اند می‌شوند.
به راه بادیه رفتن، به از نشستن و گفتن که گر مراد نیابم، به قدر وسع بکوشم
چک لیست پیاده‌سازی استراتژی
1- آیا مشکل یا مورد به اجرای استراتژی توجه دارد؟
2- آیا اطلاعات کافی برای ارایه طرح تفصیلی اجرای استراتژی در اختیار مدیران هست؟
3- مشکل یا مورد شامل چه سطح تغییر استراتژیک است؟
4- آیا ساختار سازمانی رسمی و غیر رسمی موجود به اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی کمک می‌کند یا مانع آن می‌شود؟
5- برای برنامه‌ریزی مجدد سازمان رسمی یا تجدید جهت سازمان غیر رسمی به منظور تسهیل اجرای استراتژی چه می‌توان کرد؟
6- آیا فرهنگ سازمانی اجرای موثر استراتژی را مورد پشتیبانی قرار می‌دهد یا آن را محدود می‌کند؟
7- چه نوع شیوه اجرایی احتمالا موفق‌ترین شیوه خواهد بود؟
8- در مجموع، آیا مدیریت سازمان از مهارت‌های اجرایی خوبی، نظیر مهارت در تعامل، تخصیص منابع، نظارت و سازماندهی برخوردار است؟
9- چه کسی مسئولیت و اختیار اجرای استراتژی را دارد؟
10- چگونه، چه موقع و کجا باید استراتژی اجرا شود؟
پنج سطح تحلیل تغییر استراتژیک
تغییر مداوم استراتژی – تغییرات در جاذبه‌ها، برای جلب مشتری، ایجاد موقعیت یا تجدید موقعیت یک محصول در اذهان.
تغییر محدود استراتژی – ارابه محصولات جدید به بازارهای جدیدی که تقریبا همان نوع محصول را عرضه می‌کنند.
تغییر اساسی استراتژی – سازماندهی مجدد شرکت‌ها :ساختار سازمانی،ایجاد تعادل بین ارزش‌ها و باورهای سازمانی متضاد.
تجدید جهت سازمانی – در بر گیرنده تغییر در ماموریت شرکت است، و ممکن است به توسعه مجموعه مهارت ها و فناوری های کاملا جدید نیاز داشته باشد.
دو نوع ساختار سازمانی اصلی وجود دارد:
- ساختار سازمانی رسمی
- در قالب جداول سازمانی و نمودار سازمانی
- بیانگر روابط طرح ریزی شده توسط مدیریت، بین منابع است.
- روابط اجتماعی مبتنی بر دوستی یا منفع مشترک بین اعضای مختلف سازمان
یادگیری سریع
مسلماً برای یک سازمان هیچ کاری مهمتر از اجرای استراتژی نیست؛ چرا که نحوه ایجاد ارزش برای ذینفعانش را در پی خواهد داشت. بنابراین، ما بایستی این یادگیری را مورد توجه قرار دهیم که حدوداً 90% از سازمان‌ها در اجرای استراتژی خود شکست می‌خورند. از سوی دیگر، پژوهش‌ها دلیل بسیار روشن دیگری را نشان می‌دهند: فقدان همسویی.
سازمان‌ها پیرامون استراتژی خود متمرکز نمی‌شوند، به همین دلیل استراتژی اجرا نمی‌شود. آمار ذیل نشان می‌دهد:
- 60 درصد از سازمان‌ها پیوندی بین بودجه و استراتژی کسب و کار خود برقرار نکرده‌اند.
- 67 در صد از بخش‌های منابع انسانی (HR) و فناوری اطلاعات (IT) پیوندی بین اولویت‌های بخش با استراتژی کسب و کار برقرار نکرده‌اند.
- 75 در صد از مدیران میانی، پاداش‌های مرتبط با استراتژی کسب و کار دریافت نکرده‌اند.
- 95 درصد از کل کارکنان درکی از اینکه استراتژی سازمان آنها چیست، ندارند. (نورتون، 2009)
آقایان نورتون و کاپلان در سال 2006 برای بررسی وضعیت اجرای استراتژی در سازمان‌ها یک پیمایش و مطالعه انجام دادند. آنها متوجه شدند که اکثر سازمان‌ها برای اجرای استراتژی‌های خود سیستم‌های رسمی ندارند. تنها 40% از سازمان‌ها بودجه را به استراتژی‌های خود متصل کرده و فقط 30% از سازمان‌ها سیستم پاداش و حقوق و دستمزد خود را به استراتژی مرتبط می‌کنند. در اکثر شرکت‌های تحت پیمایش، کمتر از 10% از کارکنان استراتژی سازمان را درک می‌کنند. علاوه بر این 85% از تیم‌های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به گفتگو درباره استراتژی صرف می‌کنند. در این پیمایش 46% از کارکنان پاسخ داده‌اند که هیچگونه سیستم رسمی برای اجرای استراتژی در اختیار ندارند. (نورتون ،کاپلان ،2008).
آینده خود را با آموزش بسازید
الکساندر (Alexsander) معتقد است علت شکست اجرای استراتژی این است که مدیرانِ اجراییِ عملیاتی و سایر مدیران و سرپرستان اهل عمل نیستند و مدل‌هایی که اعمال آنها را در طول اجرا هدایت می‌کنند، نظری هستند. بدون داشتن مدل‌های مناسب و درک مناسب از عوامل چندگانه‌ای که باید بررسی کنند، به اجرای استراتژی‌ها اهتمام می‌ورزند و اغلب بطور همزمان کارهای اجرا را انجام می‌دهند که غالباٌ این موارد منجر به شکست می‌شود.
سطوح استراتژی
بهترین مطالب در یک جا
4 سال پیش
تعریف استراتژی سطوح آن
به احتمال زیاد تاکنون اصطلاح استراتژی کسب و کار به گوش‌تان خورده است. اما آیا تابه‌حال فکر کرده‌اید تعریف دقیق استراتژی چیست و چه سطوحی دارد؟ آیا از این موضوع آگاهی دارید که باید از استراتژی‌های متفاوتی در سطوح مختلف سازمان خود استفاده کنید؟
در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به برخی از تعاریف رایج استراتژی و بر روی سه سطح استراتژی (استراتژی شرکتی یا بنگاه، استراتژی واحد کسب و کار و استراتژی تیم)تمرکزمی‌کنیم و برخی از ابزارها و مدل‌های اصلی مرتبط با هر حوزه را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
تعریف استراتژی
استراتژی توسط رهبران و نظریه‌پردازان کسب و کار برای سال‌ها مورد مطالعه قرارگرفته است اما هنوز پاسخ دقیقاً مشخص و یکتایی برای این سؤال که «استراتژی چیست»، وجود ندارد. یکی از دلایل این مسئله این است که افراد مختلف به شیوه‌های متفاوتی به استراتژی نگاه می‌کنند.
به عنوان مثال، برخی از افراد معتقدند که باید شرایط حال را با دقت تحلیل کرد، تغییرات احتمالی در بازار یا صنعت مربوطه را پیش‌بینی نمود و بر این اساس برای موفقیت در آیندهبرنامه ریزیکرد. در همین حال عده‌ای دیگر معتقدند کهپیش بینی آیندهبسیار دشوار است و ترجیح می‌دهند که استراتژی‌های خود را بر اساس حقایق موجود پایه‌ریزی کنند.
جری جانسون (Gerry Johnson) و کوین اسکولز (Kevan Scholes) نویسندگان کتاب «Exploring Corporate Strategy»، بیان می‌کنند که استراتژی جهت و محدوده‌ی یک سازمان در طولانی مدت را معین می‌کند و معتقدند که استراتژی باید مشخص کند که برای برآورده کردن نیازهای بازار و سهامداران، منابع باید با چه ترکیبی فراهم شوند.
مایکل پورتر (Michael Porter) متخصص استراتژی و استاد دانشکده‌ی کسب و کار هاروارد، بر نیاز به استراتژی جهت تعریف و انتقال جایگاه و موقعیت منحصربه‌فرد سازمان تأکید می‌کند و بیان می‌کند که استراتژی باید مشخص کند که منابع، مهارت‌ها و قابلیت‌های سازمانی جهت ایجادمزیت رقابتیبه چه صورت با هم ترکیب می‌شوند.
کارشناسان معتقدند کهبرنامه ریزی برای موفقیتدر محیط‌های کاری از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و برای برخورداری کامل از مزایای فرصت‌های پیش رو سازمان‌ها باید در همه‌ی سطوح اتفاقات آینده را تا حد امکان پیش بینی و خود را برای مواجهه با آنها آماده کنند. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان‌های موفقی کهبهره وریبالایی دارند برای رسیدن به چشم انداز خود از یک استراتژی شرکتی خاص بهره می‌برند. هر واحد کسب و کار درون سازمان، یک استراتژی واحد کسب و کار دارد که مدیران و رهبران آن واحد برای تعیین چگونگی رقابت در بازارهای مربوط به خود، از آن استفاد می‌کنند.
هر تیم به نوبه‌ی خود باید استراتژی مختص به خود را داشته باشد تا این اطمینان حاصل شود که فعالیت‌های روزانه‌ی تیم به حرکت سازمان در مسیر درست کمک می‌کنند. یک تعریف ساده برای استراتژی در همه‌ی سطوح عبارت است از: «تعیین چگونگی حرکت به سویپیروزیدر بازه‌ی زمانی پیشِ رو».
حال با جزئیات بیشتری هریک از سطوح استراتژی (شرکتی، کسب و کار، تیم) را بررسی می‌کنیم.
استراتژی شرکتی
در کسب و کار، استراتژی شرکتی به استراتژی کلی یک سازمان اشاره دارد که از واحدهای کسب و کار متعدد تشکیل شده و در بازارهای متعدد فعالیت می‌کند. این استراتژی مشخص می‌کند که شرکت چگونه از واحدهای کسب و کار خود پشتیبانی می‌کند و ارزش تولید توسط آنها را افزایش می‌دهد. همچنین به این سؤال پاسخ می‌دهد که «چگونه ساختار کلی کسب و کار را مشخص می‌کنیم تا همه‌ی بخش های آن در کنار یکدیگر نسبت به فعالیت مستقل، ارزش بیشتری تولید کنند؟»
شرکت‌ها می‌توانند این کار را با ایجاد مزیت‌های درونیِ نیرومند، به اشتراک گذاری تکنولوژی‌ها و منابع میان واحدهای کسب و کار، بهینه‌سازی هزینه‌ها و در پی آن کاهش کلیهزینه سرمایهو یا با توسعه و نگهداری از یکبرندشرکتی قدرتمند انجام دهند. بنابراین در این سطح از استراتژی، بر تفکر پیرامون این موضوع تمرکز می‌شود که چگونه واحدهای کسب و کار درون شرکت باید با یکدیگر هماهنگ شوند. همچنین بر درک این موضوع تأکید می‌شود که منابع باید چگونه جهت ایجاد ارزش بزرگتری به کار گرفته شوند.
طراحی سازمان یکی دیگر از عوامل استراتژیک مهمی است که باید در این سطح از استراتژی در نظر گرفته شود. این که چگونه ساختار کسب و کار، افراد و منابع خود را مشخص می‌کنید مزیت رقابتی شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.
استراتژی واحد کسب و کار
استراتژی در سطح واحد کسب و کار برموفقیتدر رقابت در بازارهای منفرد تمرکز دارد و به این سوال پاسخ می‌دهد که «چگونه می‌توانیم در این بازار موفق شویم و در مقابل رقبای خود پیروز شویم؟» البته این استراتژی باید به اهداف شناسایی شده در استراتژی سطح شرکتی متصل و مرتبط شود.
تحلیل‌های رقابتی نقطه‌ی شروع بسیار خوبی برای توسعه‌ی استراتژی واحد کسب و کار است. به عنوان بخشی از این مرحله، باید در مورد قابلیت های کلیدی خود فکر کنید و ببینید که چگونه می‌توانید از آنها به بهترین شکل ممکن برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان خود استفاده کنید. همچنین برای ایجاد و بهره‌برداری از فرصت‌های جدید باید انتخاب‌های پیشِ روی خود را مورد بررسی قرار دهید.مدل ۵ نیروی رقابتی پورترابزاری ضروری برای این فرآیند است.ماتریسSWOTنیز به شما کمک می‌کند تا فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در بازار خود را درک و شناسایی کرده و به آنها رسیدگی کنید.
نکته:
برای کسب و کارهای کوچکتر، استراتژی‌های شرکتی و واحد کسب و کار ممکن است با هم اشتراکاتی داشته باشند یا اصلاً یک چیز باشند. اما اگر یک سازمان در بازارهای متفاوتی در حال رقابت است، هریک از واحدهای کسب و کار در آن باید به مسیر استراتژیک خودشان بیندیشند. بسیار مهم است که استراتژی هر واحد کسب و کار در راستای استراتژی کلی شرکت باشد، چرا که برند شرکت از این هماهنگی بسیار تاثیرپذیر است و این موضوع از اهمیت بالایی برخوردار است.استراتژی واحد کسب و کار معمولا بارزترین و شاخص‌ترین سطح استراتژی در هر حوزه از کسب و کار است. افرادی که در هر واحد مشغول به کار هستند؛ باید بتوانند ارتباط مستقیمی بین این استراتژی و کاری که انجام می‌دهند؛ ایجاد کنند. اینکه افراد متوجه باشند که چگونه می‌توانند واحد کسب و کار خود را در راه موفقیت و پیروزی یاری دهند، پایه واساسداشتن نیروی کار با انگیزهو بهره‌ور است. به همین ترتیب، باید تعریف روشنی ازمأموریت و چشم‌اندازو ارزش‌های واحد کسب و کار داشته باشید.
استراتژی تیم
جهتمدیریتواجرای موفق استراتژیشرکتی و واحد کسب و کار، به تیم‌هایی در سازمان خود احتیاج دارید که بتوانند به خوبی با یکدیگر کار کنند. هرکدام از این تیم‌ها نقش متفاوتی در سازمان ایفا می‌کنند که به این معناست که هر تیم باید استراتژی تیمی مربوط به خود را داشته باشد.
استراتژی تیم باید به‌طور مستقیم از استراتژی‌های شرکتی و واحد کسب و کار تبعیت داشته باشد، به این معنی که همه‌ی سطوح استراتژی از یکدیگر پشتیبانی کنند و موجب تقویت هم شوند تا در نتیجهموفقیت سازمانمحقق شود.
به همین دلیل تعریف اهداف و محدوده‌ی فعالیت تیم‌ها بسیار مفید و کاربردی است که این کار می‌تواند به عنوان مثال با استفاده از منشور تیم یا دستورالعمل مشخصی صورت گیرد. برای مدیریت آن نیز می‌توان از تکنیک‌هایی نظیرمدیریت برمبنای اهدافوشاخص‌های کلیدی عملکرداستفاده کرد.
برایدستیابی به اهدافاستراتژیکی که در سطوح بالاتر سازمان تعیین شده‌اند، باید به شیوه‌ای کارآمد و مؤثر کار کنید. بنابراین، عنصر مهمی از استراتژی تیم به‌کارگیری بهترین روش‌ها و تجارب برای کمک به تیم جهت دستیابی به اهداف است. یکی دیگر از عوامل مهم در ایجاد و پیاده‌سازی یک استراتژی کارآمد برای تیم، فعالیت‌هایی است که منجر به بهینه سازی مدیریت تأمین‌کنندگان،مدیریت کیفیت و برتری عملیاتی می‌شوند.
استراتژی چیست و استراتژیست کیست
استراتژی را می‌توان یک نقشه تعریف‌شده خوب برای یک سازمان دانست. صاحبان کسب‌و‌کارها می‌دانند که وجود آن برای همسو‌کردن تصمیم‌گیری‌ها در کسب‌و‌کارشان بسیار مهم است. با توجه به اینکه آینده مبهم بوده و وضعیت شرکت‌ها در آن نامعلوم است، وجود استراتژی برای سازمان اهمیت زیادی دارد و این موضوع، نیاز به مدیریت استراتژیک را آشکار می‌کند.
استراتژی (strategy) ماموریت کلی، چشم‌انداز و جهت یک سازمان را بیان سطوح استراتژی می‌کند. به‌طور کلی، هدف استراتژی این است که تعیین کند چه چیزهایی برای آینده سازمان مهم یا بی‌اهمیت است. آیا می‌دانید دقیق‌ترین تعریف استراتژی چیست یا تفکر استراتژیک چه معنایی دارد؟ در این مقاله با این مفاهیم و سایر نکات مرتبط آشنا خواهید شد.
تعریف استراتژی
Human Resources HR management Recruitment Employment Headhunting Concept.
سال‌هاست که رهبران و نظریه‌پردازان کسبوکار به دنبال یافتن تعریف استراتژی و مفهوم دقیق آن هستند. با این حال، پاسخ قطعی در مورد این که واقعا استراتژی چیست وجود ندارد! یکی از دلایل این امر این است که صاحبان کسبوکار به شکل‌های مختلف به آن فکر می‌کنند.
به عنوان مثال برخی معتقدند شما باید زمان حال را به دقت تجزیه و تحلیل کرده و تغییرات بازار یا صنعت مرتبط با کسبوکار خود را پیش‌بینی کنید. سپس با برنامه‌ریزی بر اساس این پیش‌بینی‌ها، به سوی موفقیت بروید. در همین حال، گروهی دیگر معتقدند پیش‌بینی آینده کار بسیار دشواری است و ترجیح می‌دهند استراتژی‌های خود را به‌صورت ارگانیک توسعه دهند.
اگر بخواهیم در یک تعریف کوتاه مفهوم استراتژی را بیان کنیم، باید بگوییم استراتژی، توانایی سطوح استراتژی فکر کردن قبل از اقدام است که تقریبا در هر زمینه‌ای بسیار ارزشمند به نظر می‌رسد. به همین دلیل استراتژی بیشتر به یک طرز فکر شبیه است تا یک عنوان شغلی.
استراتژی جایی است که یک کسبوکار، تلاش‌های خود را برای رسیدن به هدف و موفقیت متمرکز می‌کند و تصمیم‌های دقیق و روشنی درباره نحوه رقابت با دیگران می‌گیرد. در واقع این مفهوم به شما می‌گوید کجا بازی کنید و چگونه برنده شوید! این یک مسیر عملی خاص را مشخص می‌کند و شما را از جایی که اکنون هستید، به جایی که می‌خواهید باشید، می‌رساند.
استراتژیست کیست؟
کلمه استراتژیست تقریبا همیشه به عنوان یک صفت برای نقش دیگری به کار می‌رود؛ مانند استراتژیست برند، استراتژیست طراحی، استراتژیست رسانه‌های اجتماعی و… . اگر ایجاد مشاغل بزرگ را مثل یک کار تیمی بدانیم، در مرحله‌ای از فرآیند خلاقیت، لازم است شخصی باشد تا همه ایده‌ها را به واقعیتی قابل انتقال، آزمایش و اجرا تبدیل کند. این شخص یک استراتژیست است!
به‌طور کلی می‌توان گفت یک استراتژيست، فردی خلاق و آگاه است که گزینه‌ها را شناسایی می‌کند و پس از ارزیابی سطوح استراتژی آنها، بهترین اقدام را برای تحقق اهداف توصیه می‌کند. او با یک تفکر سیستمی، طیف وسیعی از تکنیک‌ها و ابزارها را در نظر می‌گیرد و آنها را در یک رویکرد یک‌پارچه، برای رفع بهتر نیازهای مشتری ترکیب می‌کند. استراتژیست‌ها افراد یا گروه‌هایی هستند که در تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی نقش دارند و مانند ریشه یک سازمان هستند.
با وجود تعریف‌هایی که متخصصان حوزه‌های مختلف ارائه کرده‌اند، هنوز نمی‌توان در یک جمله گفت استراتژیست کیست. اما به نظر می‌رسد در مورد تعریف استراتژیست خوب اتفاق‌نظرهایی وجود دارد: یک استراتژیست خوب، دیدگاهی فراتر از دیگران دارد و مشکلات را از دیدگاه دیگران می‌بیند! سپس کنترل امور را در دست می‌گیرد و تلاش می‌کند تا ایرادات موجود را اصلاح کند. استراتژیست‌ها نقش مهمی در تعریف مدیریت، عملکرد و اهداف سازمان دارند.
سطوح استراتژی
Business concept with icons of chess pieces, schedule, profit and purpose. Marketing strategy banner in flat style. Vector illustration for your design.
مایکل پورتر، کارشناس استراتژی و استاد دانشکده بازرگانی هاروارد، بر نیاز به استراتژی برای تغییر و تحول موقعیت منحصربه‌فرد سازمان تاکید می‌کند. او معتقد است این مفهوم تعیین می‌کند چگونه منابع، مهارت‌ها و شایستگی‌های سازمانی برای رسیدن به هدف ترکیب شوند.
استراتژی سطوح مختلفی دارد. هر یک از این سطوح، تمرکز متفاوتی داشته و به ابزارها و مهارت‌های خاصی نیاز دارند. استراتژی شرکت بر سازمان به عنوان یک کل متمرکز است؛ درحالی‌که تمرکز استراتژی واحد تجاری بر یک واحد تجاری یا بازار منفرد است. در نهایت، استراتژی تیم مشخص می‌کند که چگونه تیم به سازمان کمک کند تا به اهداف و مقاصد کلی خود دست یابد.
شرکت‌ها باید از فرصت‌های در دسترس نهایت استفاده را ببرند و با پیش‌بینی وقایع پیشرو، برای آنها آماده باشند. بسیاری از سازمان‌های موفق و مولد دارای استراتژی شرکتی هستند که از چشم‌انداز و ماموریت آنها پشتیبانی می‌کند. از سوی دیگر، هر واحد تجاری در سازمان دارای یک استراتژی تجاری است که رهبران آن برای تعیین نحوه رقابت در بازارهای خود از آن استفاده می‌کنند. هر تیم در سازمان هم باید استراتژی خاص خود را داشته باشد تا اطمینان حاصل کند که فعالیت‌های روزانه در جهت مورد نظر سازمان به پیش می‌روند. برای تشریح این مطالب به تعریف عمیق سطوح استراتژی می‌پردازیم:
استراتژی شرکتی
این مفهوم به استراتژی کلی سازمان اشاره دارد که از چندین واحد تجاری تشکیل شده و در بازارهای مختلف فعالیت می‌کنند. این استراتژی تعیین می‌کند که چگونه شرکت به عنوان یک کل، ارزش واحدهای تجاری درون خود را پشتیبانی می‌کند و افزایش می‌دهد. در واقع در این سطح، ما نگران این هستیم که چگونه واحدهای تجاری داخل شرکت را با هم تطبیق دهیم و درک کنیم که چگونه می‌توان از منابع برای ایجاد بیشترین ارزش استفاده کرد. شرکت‌ها این کار را با موارد زیر انجام می‌دهند:
- ایجاد روابط قوی بین تیم‌ها
- ایجاد مجموعه‌ای از ارزش‌های قوی که همه افراد در سازمان از آن حمایت کنند
- به اشتراک‌گذاشتن فناوری‌ها و منابع بین بخش‌ها و تیم‌ها
- افزایش سرمایه‌گذاری
- توسعه و پرورش یک برند شرکتی قوی
استراتژی واحد تجاری
این سطح به رقابت موفقیت‌آمیز در بازارهای فردی مربوط است و به این سوال پاسخ می‌دهد که چگونه در این بازار برنده شویم؟ استراتژی واحد تجاری احتمالا قابل مشاهده‌ترین سطح آن در هر حوزه تجاری خواهد بود. افرادی که در هر واحد کار می‌کنند، باید بتوانند ارتباط مستقیمی بین این استراتژی و کاری که انجام می‌دهند ایجاد کنند.
یک نکته مهم این است که در کسب‌و‌کارهای کوچک، ممکن است استراتژی شرکت و واحد تجاری هم‌پوشانی داشته باشند. با این حال، اگر یک سازمان در بازارهای مختلف رقابت می‌کند، هر واحد تجاری باید در مسیر استراتژیک خود قرار بگیرد و عمل کند.
استراتژی تیم
برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های شرکت و واحد تجاری، به تیم‌هایی در بخش‌های مختلف سازمان نیاز است تا با هم کار کنند. هر یک از این تیم‌ها سهم متفاوتی دارند؛ به این معنی که هر تیم باید استراتژی خود را در سطح تیمی، هر چند ساده داشته باشد.
لازم است این استراتژی تیمی با واحد تجاری و شرکت هماهنگ باشد تا تمام سطوح آن از یکدیگر پشتیبانی کرده و برای رسیدن به موفقیت سازمان، همدیگر را تقویت کنند. برای دستیابی به اهداف استراتژیک که در سطوح بالاتر سازمان تعیین شده است، باید به‌صورت کارآمد عمل شود. بنابراین یک عنصر مهم از استراتژی تیم این است که بهترین شیوه‌ها را برای کمک به تیم، جهت رسیدن به اهداف خود پیاده‌سازی کنید.
ارکان اصلی بیانیه استراتژی چیست؟
Businessman at target and arrow and woman analysing data and laptop. Business strategy, business goals and plan concept on white background. Coral pink palette vector isolated illustration.
استراتژی تخصیص هوشمندانه منابع از طریق یک سیستم منحصربه‌فرد از فعالیت‌ها برای دستیابی به یک هدف است. به عبارت ساده، این نحوه برنامه‌ریزی شما برای رسیدن به هدف‌تان است. به‌طور کلی، بیانیه استراتژی به سه رکن اصلی تقسیم می‌شود:
چشم‌انداز
بیانیه چشم‌انداز، وضعیت مطلوب آینده را نشان داده و تغییرات بزرگ و بلندمدتی را به تصویر می‌کشد. فلسفه وجودی چشم‌انداز این است که به روشنی بیان کند یک کسبوکار به کجا می‌خواهد برسد. این بیانیه در واقع آرزویی است که شما برای خود و کسب‌وکارتان در آینده خواهید داشت. مثلا این بیانیه برای یک تولید‌کننده تجهیزات ورزشی به‌صورت “جهانی که در آن ورزش کاری آسان و قابل دسترس برای همه باشد” ارائه می‌شود.
ماموریت
بیانیه ماموریت به اختصار بیان می‌کند که چه کارهایی باید انجام شود. در واقع ماموریت، هدف به‌وجود آمدن یک کسبوکار را تشریح می‌کند. در این مرحله، اقدامات بزرگتری برای تحقق چشم‌انداز انجام می‌شود و نسبت به چشم‌انداز، واقعی‌تر است. مثلا یک تولید‌کننده تجهیزات ورزشی ماموریت خود را در ایجاد برنامه‌های عملی و تجهیزات ورزشی در دسترس می‌داند که باعث خواهد شد همه بتوانند به‌طور منظم ورزش کنند.
اهداف و ارزش‌ها
اهداف، نتایج بلندمدت و ملموسی هستند که به انجام ماموریت کمک می‌کنند. لازم است این اهداف و ارزش‌ها در یک چارچوب مشخص تدوین شوند و خاص، قابل اندازه‌گیری، مبتنی بر نتایج و محدود به زمان باشند. در واقع این بیانیه می‌گوید که شرکت برای تحقق چشم‌انداز خود چه کارهایی را به چه شکلی انجام خواهد داد.
بهترین زمان‌بندی برای تعیین چنین اهدافی، دوره‌های یک تا سه ساله هستند. مثلا اهداف یک تولید‌کننده تجهیزات ورزشی می‌تواند شامل رسیدن به x درصد سهم بازار محصولات وزنه‌برداری تا سال ٢٠٢٢ یا x درصد بهبود رضایت مشتریان فروشگاه‌های آنلاین تا سال ٢٠٢٣ باشد.
توجه کنید این موارد، نتایج بلندمدتی هستند که احتمالا به چیزی بیش از تغییر محتوای صفحه اصلی سایت یا فروش تعداد مشخصی محصول از طریق یک فروشگاه خاص نیاز دارند. آنها هدف‌های خیلی بزرگ و غیرقابل‌دسترسی نیستند و می‌توانند اندازه‌گیری شوند. انتخاب هدفی مانند پیشرو شدن در تولید محصولات وزنه‌برداری، قطعا هدف مناسبی نیست؛ چون نه خاص و مبتنی بر نتایج است و نه محدود به زمان!
تاثیر فرهنگ سازمانی بر استراتژی
فرهنگ سازمانی یکی از مهم‌ترین بخش‌های سازمانی است که می‌تواند بر استراتژی آن تاثیر بگذارد. یک سازمان در طول فعالیت روزانه خود، سنت‌ها، ارزش‌ها، سیاست‌ها و نگرش‌های خود را به اشتراک می‌گذارد که این همان تعریف فرهنگ سازمانی است. بنابراین می‌توان گفت که فرهنگ سازمانی، زیربنای استراتژی یک سازمان است.
یک سازمان اگر فرهنگ سازمانی را در چشم‌انداز و ماموریت خود قرار دهد، به راحتی به اهداف خود دست خواهد یافت. البته برای رسیدن به این مقصود لازم است به تطابق فرهنگ با اصول استراتژیک سازمان توجه شود. هر سازمان، فرهنگ منحصربه‌فردی دارد که می‌تواند بر کارمندان و حتی مشتریانش تاثیر بگذارد.
تا زمانی که کارکنان از فرهنگ سازمان مطلع باشند، کسبوکار را می‌شناسند و بنابراین، استراتژی‌هایی را می‌سازند که فرهنگ سازمانی را احاطه کند و از هدف سازمانی منحرف نشود. از سوی دیگر، یک فرهنگ سازمانی روشن و قوی می‌تواند توجه مشتریان را جلب کند و به آنها این امکان را بدهد تا با هدف‌های شرکت به‌خوبی آشنا شوند.
بیشتر شرکت‌های موفق، فرهنگ سازمانی خود را با چشم‌انداز مطابقت می‌دهند. آنها سعی می‌کنند بین فرهنگ سازمانی و عملکرد سازمانی رابطه مثبتی ایجاد کنند و این اطمینان را به‌وجود آورند که کارکنان به‌طور موثر کار می‌کنند و مشتریان به خوبی می‌دانند که هدف سازمان چیست. چشم‌انداز و ماموریت سازمان در پایداری آن نقش دارند. سازمان باید ارتباط چشم‌انداز و ماموریت خود را با فرهنگ سازمانی به خوبی روشن کند و آن را برای ایجاد انگیزه در کارکنان، شرکای تجاری و مشتریان خود به‌کار بگیرد.
استراتژی وابسته به یک دیدگاه گسترده است و به جای کار بر یک محصول واحد، بر داشتن یک نقشه راه کلی متمرکز است. این مفهوم نشان می‌دهد که به عنوان یک کسبوکار در طول زمان به کجا می‌رویم. فکر‌کردن به این که کارها به چه ترتیبی انجام شوند هم به آن مرتبط است. استراتژی به ما می‌گوید از نقطه‌نظر تجاری یا بازاریابی، بر چه چیزی و چه زمانی تمرکز کنیم. برای مطالعه بیشتر در مورد مفهوم استراتژی و عناوین مشابه می‌توانید به وب‌سایت کیو سی بی مراجعه کنید.
افسانه‌های استراتژی شماره ۴: استراتژی باید در سطوح بالا تنظیم شود
همان‌طور که در قسمت‌های قبل گفتیم، حوزه‌ی استراتژی، از باورهای نادرست متعددی آسیب دیده است. این باورهای نادرست، که به‌علت فراگیر بودن در سطوح آکادمیک و غیرآکادمیک جهانی، آنها را افسانه‌های استراتژی می‌نامیم، در طول چندین دهه باعث شده‌اند که ما در ایده‌های غیرکاربردی و اشتباه استراتژی متوقف شویم. در این مجموعه مقالات ما ۱۰ مورد از این افسانه‌ها را به چالش می‌کشیم و عدم صحت آنها را ثابت می‌کنیم. در این قسمت، به افسانه‌ی چهارم می‌پردازیم: استراتژی بایدی سطح بالا باشد.
افسانه
ایده‌ی افسانه‌ی چهارم این است که استراتژی، مسیر کلی یک سازمان را موردبحث قرار می‌دهد و باید چیزی را که در سراسر سازمان اتفاق می‌افتد، هدایت کند. به همین دلیل هم باید آن را در یک سطح عمومی، انتزاعی و سطح بالا تنظیم کنیم. درواقع براساس افسانه‌ی چهارم، بهترین استراتژی به‌جای توجه‌به جزئیات، تصویر کل سازمان را از بالا می‌بیند.
البته جزئیات مهم هستند، ولی نه به‌عنوان بخشی از استراتژی. به همین هم افسانه ادامه پیدا می‌کند. استراتژی باید سطح بالا باشد زیرا در این صورت فرصتی را برای افراد سطوح پایین سازمان فراهم می‌آورد تا استراتژی را به تم و زمینه‌ی کار خود ترجمه کنند. این اتفاق واقعاً ضروری است، زیرا تم و زمینه‌ی کار اعضای مختلف سازمان، با یکدیگر فرق می‌کند. به‌علاوه زمانی‌که اعضای سازمان از آزادی ترجمه‌ی استراتژی برخوردار هستند، سطوح استراتژی تعامل و تعهد بیشتری نشان می‌دهند.
اگر استراتژی بیش‌ازحد به جزئیات بپردازد و از حالت انتزاعی به واقعیت نزدیک شود، دیگر استراتژیک نیست، بلکه فنی یا عملیاتی است. پس بنابه تعریف، استراتژی باید در سطوح بالا تنظیم شود.
چرا این ایده اشتباه است؟
در نگاه اول، استدلال افسانه‌ی فوق، منطقی به‌نظر می‌رسد. ویژگی اصلی استراتژی، یعنی چیزی که آن را از همه‌ی دستورالعمل‌ها و راهکارهای سازمان متمایز می‌کند، جامع و فراگیربودن است. بنابراین استراتژی نمی‌تواند روی همه‌ی جزئیات متمرکز شود. اما دلایل مختلفی وجود دارد که ثابت می‌کند این ایده درست نیست:
مقالات مرتبط:
۱- سطح بالا بودن، ابهام و رمزآلود بودن استراتژی را افزایش می‌دهد. استراتژی حقیقتاً مقوله‌ی سردرگم‌کننده‌ای است. هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند استراتژی چیست، اما همه‌ی ما اذعان داریم که مهم است. استراتژی پشت درهای بسته‌ی دفتر هیئت‌مدیره توسط افرادی که لباس‌های گران‌قیمتی پوشیده‌اند و از حمایت مشاورانی با دستمزدهای کلان برخوردار هستند، تنظیم می‌شود. انتزاعی بودن استراتژی این رمزآلودگی را تشدید می‌کند. رمزآلودگی حتی اگر برخی از افراد سازمان را منتفع کند، ولی برای کل سازمان خوب نیست. رمز و راز، جذابیت کتاب‌ها و فیلم‌ها را افزایش می‌دهد ولی تأثیر مشابهی روی سازمان‌ها ندارد؛ مخصوصاً سازمان‌هایی که به انجام واقعی امور می‌اندیشند.
۲- سطح بالا بودن، روی مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی سایه می‌اندازد. نگه‌داشتن استراتژی در سطوح بالا، کار راحتی است. زمانی‌که هیچ‌چیز به‌اندازه‌ی کافی واضح نیست؛ وقتی اوضاع خوب پیش نمی‌رود، هیچ‌کس هم به‌طور کامل مسئولیت اتفاقات را نمی‌پذیرد. در یک مرحله‌ی بالاتر می‌توانیم بگوییم که وقتی استراتژی انتزاعی است، می‌توان آن را به شیوه‌های مختلف و منعطفی تفسیر کرد. درنتیجه حتی وقتی مسائل واقعاً بد پیش می‌رود، اعضای سازمان بهانه‌ها یا استدلال‌های هوشمندانه‌ای می‌آورند مبنی بر اینکه یک استراتژی با موفقیت اجرا شده است. هنگامی‌که واضح نیست استراتژی چیست، هیچ‌کس مسئولیت‌پذیر و پاسخگو باقی نمی‌ماند.
۳- شیطان در جزئیات است. این ضرب‌المثل انگلیسی، بدان معنا است که شاید کاری ظاهراً ساده به نظر برسد، اما وقتی به جزئیات می‌رسیم دشوارتر از تصور اولیه‌ی ما خواهد بود. در حوزه‌ی استراتژی هم شیطان در جزئیات است. به‌عنوان‌مثال وقتی می‌گویید استراتژی سازمان برای سال بعد، «برتری عملیاتی» یا «رابطه‌ی صمیمی با مشتریان» است، درواقع به هیچ چیز خاصی اشاره نکرده‌اید. استراتژی واقعی شما درون کلمات است، یعنی دقیقاً چگونه عملکرد و عملیات بهتری خواهید داشت یا با مشتریان صمیمی می‌شوید تا از رقبا متمایز شوید. بنابراین استراتژی شما باید جزئیات دقیق را بیان کند، نه اینکه عمومی و سطح بالا باشد.
۴- ایده روی سطوح نادرستی متمرکز می‌شود. از دید افسانه‌ی چهارم، هرچه به سطوح بالاتر سازمان برویم، با مسائل مهم‌تری رو‌به‌رو می‌شویم. بر این اساس استراتژی سازمانی، مهمتر از استراتژی تجاری یا سطوح پایین‌تر است. اما چنین حرفی درست نیست. کافی است فکر کنیم که یک سازمان، بازی واقعی خود را در چه حوزه‌هایی انجام می‌دهد: محصولات و خدمات خاصی که در بازارهای خاص و منطقه‌ای عرض می‌شود. رقابت، مشتریان، پول و منابع، همگی در همین بازارها وجود دارند. ما در همین حوزه به استراتژی دقیق، منسجم و سطح بالایی نیاز داریم. استراتژی‌های انتزاعی و سطح بالای سازمانی، ظاهر خوبی دارند اما فرعیات هستند نه ضرورت.
۵- این استراتژی اصلاً کارایی ندارد. این ایده که اعضای سازمان، استراتژی مبهم و جامع سازمان را برای زمینه‌ی کاری خود ترجمه و تفسیر می‌کنند، خود افسانه‌ی دیگری است. این تئوری شاید در موارد نادر نتیجه‌بخش باشد، اما در اکثر سازمان‌ها کارایی ندارد. استراتژی مبهم، فقط به اغتشاش و آشفتگی و بازی‌های سیاسی منجر می‌شود. البته برخی از ترجمه‌های استراتژی، موردنیاز و مفید واقع می‌شوند. اما برای اجرای استراتژی، حداقل باید بدانیم که چه چیزی را می‌خواهیم ترجمه و تفسیر کنیم. بنابراین حتی برای ترجمه و تفسیر هم به یک استراتژی واقعی (و نه انتزاعی) نیاز داریم.
حرف پایانی
مدلی که برای جایگزینی استراتژی سطح بالا و انتزاعی پیشنهاد می‌شود، استراتژی وسیع سازمانی که همه‌ی جزئیات را به‌دقت شرح داده، نیست. ما از مدت‌ها پیش می‌دانستیم که تلاش برای فرموله کردن تمام طرح‌های دقیق استراتژیک، به جایی نمی‌رسد. این برنامه بیش‌ازحد پیچیده و سردرگم‌کننده است و پیش از آنکه تنظیم شود، شکست‌خورده است.
اما استراتژی را در سطح عرضه‌ی سازمانی، یعنی ترکیب بازار و محصول, می‌توان بسیار دقیق تنظیم کرد. در این سطح شما می‌توانید دقیقاً مشخص کنید که چه محصولات و خدماتی را برای چه کسانی تولید می‌کنید و این محصولات، چه ارزشی برای مخاطبان هدف ایجاد می‌کنند. همچنین می‌توانید مشخص کنید که برای تولید محصولات و خدمات، به چه منابع و مهارت‌هایی نیاز دارید، زنجیره‌ی تأمین شما باید چگونه باشد، در مقابل ارزشی که عرضه می‌کنید، چه هزینه‌ای متحمل می‌شوید و نظیر آن.
کلید تنظیم استراتژی واضح و دقیقی که عملی، کارآمد و قابل‌اجرا است، این است که آن را نه در سطح کل سازمان یا کسبوکار، بلکه عمدتاً در سطح پیشنهاد‌های کسبوکار طراحی و فرمول‌سازی کنیم.
مرحله مقایسه؛ انتخاب بهترین استراتژی
در چارچوب تعیین استراتژی که در فصل اول بیان شد، سومین مرحله، تطبیق یا مقایسه است. همان‌طور که قبلاً بیان شد، استراتژی ها باعث می‌شوند تا سازمان با طی مراحلی تدریجی، از حالت کنونی خارج‌شده و پا را فراتر بگذارند و به جایگاه موردنظر خود در آینده دست یابد.
برای تحقق این هدف، باید با بررسی دقیق عوامل داخلی و خارجی، از قوتهای داخلی و فرصت‌های خارجی به درستی بهره‌برداری نمود. همچنین ضعفهای داخلی را از بین برد و از تهدیدهای خارجی نیز پرهیز کرد. توجه همزمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی به دست می‌دهد که می‌توان بر اساس آن استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.
اولویت بندی استراتژی
مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان و بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده‌اند باید استراتژی‌های گوناگون را شناسایی و آنها را ارزیابی نمایند. در این فرآیند باید نمایندگانی از بخش‌ها و واحدهای سازمان گنجانده شوند؛ درست همانند حالتی که پیش از این درباره تدوین مأموریت بحث کردیم.
همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی‌ها مشارکت می‌کنند باید اطلاعات حاصل از بررسیهای داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. در گردهمایی‌ها یا جلساتی که بصورت پیاپی تشکیل می‌شوند، کارکنان و مدیران باید استراتژی‌های مختلف را به بحث بگذارند و استراتژی‌های پیشنهادی را فهرست کنند. پس از درکی که بواسطه مشارکت افراد در این فرایند از استراتژی‌ها حاصل شده، باید هر یک از آنها استراتژی‌های پیشنهادی را برحسب اهمیت به لیست درآورند. سپس با نظر جمع، استراتژی‌های اولویت‌دار برای اجرا انتخاب می‌شوند.
با وجود منحصربه‌فرد بودن مأموریت، اهداف و فعالیت‌های سازمان‌ها، همه آنها در حالت کلی در هر زمینه‌ای که فعالیت داشته باشند به دنبال بقا و پیشرفت هستند. بر این اساس می‌توان استراتژی‌های سازمان‌ها را بر اساس زمینه فعالیتشان در شرایط مختلف محیطی و داخلی و همچنین حفظ وضع موجود یا پسرفت، در سطوح مختلف به این شکل تقسیم‌بندی کرد: استراتژی‌های سطح سازمان، استراتژی‌های کسبوکار، استراتژی‌های وظیفهای.
استراتژی‌های سطح سازمان
برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان /شرکت، بایستی چشم‌انداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلند مدت تنظیم گردند. در نهایت استراتژی‌هایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت سازمان را به ارمغان آورند. استراتژی های سطح سازمان به سه دسته استراتژی های هدایتی، استراتژی های پرتفولیو و استراتژی‌های سرپرستی تقسیم می‌شوند.
استراتژی‌های هدایتی
استراتژی‌های هدایتی، جهتگیری به سمت رشد را در سازمان بر عهده دارند و از سه جهتگیری کلی تشکیل می‌شوند: استراتژی‌های رشد، استراتژی‌های ثبات و استراتژی‌های کاهش.
استراتژی‌های پرتفولیو
دسته دیگر استراتژی‌های پرتفولیو هستند که برای آن دسته از شرکت‌ها که چندین واحد تجاری یا خط تولید دارند کاربرد دارند. دو روش اصلی و متداول در این تجزیه و تحلیلها را می‌توان ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاورهای بوستون و صفحه نمایشگر فعالیت‌های جنرال الکتریک نام برد. در تجزیه و تحلیل پرتفولیو مدیریت ارشد واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاریهای صورت گرفته فرض می‌کند که انتظار دارد، سودآور و ثمربخش باشند.
استراتژی‌های سرپرستی
سومین دسته در استراتژی‌های سطح سازمان، استراتژی‌های سرپرستی هستند که شرکت را از حیث منابع و توانمندی‌های قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و هم‌افزایی مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار می دهند. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی‌های محوری و اصلی شرکت مادر و همچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاریاش، استراتژی بنگاه را خلق می‌کند. وقتی شرکت در چند مرکز اصلی فعالیت دارد ، شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار می‌باشد.
از جمله استراتژی‌های مطرحی که در سطح سازمان مطرح شده‌اند، استراتژی اقیانوس آبی است که نخستین بار در سال ۲۰۰۵ و در کتابی با همین عنوان منتشر شد. اقیانوس آبی بیانگر شرایطی است که سازمان به خلق یک بازار جدید اقدام می‌کند و در فضایی بدون رقیب برای رشد تلاش می‌کند. در مقابل، استراتژی اقیانوس قرمز شرایطی را بیان می‌کند که فعالیت سازمان در فضایی است که رقیبان بسیار و همچنین قدرتمندی در بازار حضور دارند و مشغول به فعالیت هستند و باید با شناسایی آنها برای بقا و رشد خود تلاش کند.
استراتژی‌های سطح کسبوکار
دومین سطح در استراتژی های سازمانی، استراتژی سطح کسب و کار است. این استراتژی‌ها بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا یک واحد تجاری (کالاها یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش خاص بازار تأکید می کند. همچنین نشان می دهد که یک شرکت چه طور باید با یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند. در سطح استراتژی‌های کسبوکار نیز سه دسته اصلی استراتژی مورد بررسی قرار میگیرند و عبارتند از استراتژی‌های توسعه، رقابتی و مشارکتی یا ائتلافهای بزرگ.
در استراتژی‌های توسعه مدیران بایستی تصمیم بگیرند که منابع خود را به چه اموری اختصاص دهند و این که چگونه کسب و کار خود را اصلاح کنند. دسته دیگر در این سطح از استراتژی، استراتژی‌های رقابتی هستند که به موضوع چگونگی رقابت شرکت‌ها در یک صنعت خاص میپردازند. استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می‌کند. به نحوی که شرکت می‌تواند بر رقبای خود غلبه کند. مایکل پورتر در این زمینه دو نوع استراتژی رقابتی را پیشنهاد می‌کند: استراتژی هزینه کمتر و استراتژی تمایز.
سومین دسته در استراتژی های سطح کسب و کار، استراتژی‌های مشارکتی هستند که بیان می کنند شرکت چطور باید در فضایی رقابتی با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا همکاری کند. نوع اصلی استراتژی های مشارکتی، تشکیل ائتلاف است. در این استراتژی دو یا چند شرکت که اهداف استراتژیک مهم و مشترکی را دنبال می کنند و همه از آن سود می‌برند، با هدف کسب تکنولوژی یا قابلیت‌های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص و نیز کاهش ریسک مالی با یکدیگر مشارکت می‌کنند.
استراتژی‌های سطح وظیفهای
سومین سطح استراتژی‌ها در سازمان، استراتژی‌های سطح وظیفهای است. این سطح از استراتژی به نگرش یک حوزه‌ی کاری برای کسب اهداف و استراتژی‌های کل سازمان، از طریق افزایش بهرهوری منابع اشاره دارد. این سطح از استراتژی ها به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازند تا به وسیله آن شرکت به نوعی مزیت رقابتی دستیابد. استراتژی‌های بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و استراتژی‌های سیستم‌های اطلاعاتی، شش دسته اصلی در استراتژی‌های سطح وظیفهای را تشکیل می‌دهند.
با دریافت پاورپوینت مربوط به این فصل، علاوه بر دسترسی به اطلات بیشتر در رابطه با مطالب بیان شده با ابزارها و ماتریسهای ارزیابی استراتژی‌های سازمان نیز آشنا خواهید شد.
شما می توانید فایل PDF این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود دریافت نمایید
